降价潮背后，是汽车产能释放过度与市场需求相对不足的深层次矛盾，汽车产业困境亟待破解。怎样才能在不确定性加大的环境中获得良好的生存空间和可持续性的竞争力？车企需抓住数字化升级的机遇，提高产品质量，实现降本增效，优化商业模式，驱动长期销量增长。智能化产品的攻关、智能网联的布局、数字化基础设施的构建等，都会成为车企未来竞争的关键筹码，是车企不可错失的风口。

原文链接：降价潮来临，车企如何利用数字化渡过难关？

不可错失的风口

今年是中国汽车工业诞生70周年。回首1953年7月15日，中国第一汽车制造厂在长春打下了第一根桩，新中国汽车工业筹建工作的序幕由此拉开。中国汽车产业经历了从无到有、从小到大的发展历程。

从奢侈品到消费品，从“昔日王谢堂前燕”到“飞入寻常百姓家”，汽车早已成为人们生活的必需品。据公安部统计，截至2022年11月底，全国机动车驾驶人数量已经超过5亿，位居世界第一。

当前，我国正在加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局。上游供给侧不确定性增加，产业链安全性和韧性得到空前重视；下游用户对汽车消费的多样化需求增多，这些都推动车企从聚焦成本向用户导向转变。

另外，中共中央、国务院印发《质量强国建设纲要》（以下简称《纲要》）指出，到2025年，质量整体水平进一步全面提高，中国品牌影响力稳步提升，人民群众质量获得感、满意度明显增强，质量推动经济社会发展的作用更加突出，质量强国建设取得阶段性成效。《纲要》对质量提升行动发出号令：推动工业品质量迈向中高端，实施质量可靠性提升计划，提高机械、电子、汽车等产品及其基础零部件、元器件可靠性水平，促进品质升级。这也对汽车行业的质量提出了新的要求。

今年3月初至今，车企掀起了新一轮降价潮。与历史上多次车企“价格战”相比，本轮促销呈现出明显的“范围广”和“力度大”特征。降价潮背后，是汽车产能释放过度与市场需求相对不足的深层次矛盾，汽车产业困境亟待破解。

怎样才能在不确定性加大的环境中获取良好的生存空间和可持续的竞争力？如何走好数字化转型之路成为每家车企都需面对的新课题。一场以数字化为路径、深入而持久的价值链重塑就此展开。

在InfoQ组织的“北京·汽车数字化高端闭门会”上，部分车企的数字化转型负责人提出了业务变革中面临的五大挑战：

第一，数据转化率待提高。运营工作不是一蹴而就的，需要长期投入。但车企普遍面临数据量不多且转化率不高的难题。

第二，广告投入精准度需提高。广告投入产出比和数据转化问题强关联。广告大师约翰·沃纳梅克曾经提出广告投入的“哥德巴赫猜想”———我知道我的广告费至少浪费了一半，但我不知道是哪一半。这是包括车企在内的很多企业营销时不得不面对的一大困境。广告投入精准度不高，转化效率就低。除此之外，如何让广告投放和线索转化形成完整的闭环，也是需要车企研究的课题。

第三，产品质量和服务体验需提升。一方面，汽车产品本身需要创新，包括新能源汽车的研发生产，自动驾驶、智能座舱、智能网联等技术的创新成为车企必须攻克的难题；另一方面，服务模式需要创新，尤其是在线销售和服务能力的提升。这是传统车企以前并不擅长的。与此同时，这也与过去传统的经销商销售模式存在一定冲突，如何平衡好其中的利益关系非常重要。

第四，应不断提升客户满意度。客户选择变多的同时，对品牌的忠诚度则会降低。客户满意度降低会导致潜在客户的流失。如何不断提高客户满意度是车企不可忽视的问题。

第五，应提高订单和生产的匹配度。订单与生产不匹配，是造成浪费的一个关键要素。如果生产量多于订单量，会导致库存积压；如果生产量少于订单量，又会导致交付不及时，影响销量。车企需要对供应链各个环节进行持续优化，才能够实现供需平衡。

可以肯定的是，在数字化转型的大背景下，车企需抓住数字化升级的机遇，提高产品质量，实现降本增效，优化商业模式，驱动长期销量增长。智能化产品的攻关、智能网联的布局、数字化基础设施的构建等，都会成为车企未来竞争的关键筹码，是车企不可错失的风口。

上汽通用五菱：精益智造助力提质增效

2002年11月18日，上汽通用五菱挂牌成立；2002年底设立信息技术部，进行统筹规划，开启了信息化建设的道路。“上汽通用五菱的信息化建设起步早、速度快。1999年，上汽通用五菱就开始在研发领域全面使用产品协同设计系统（PLM）；2001年，又创新利用校企合作的模式共同开发并启用生产执行系统（MIS）。”上汽通用五菱运营大数据与信息技术部总经理黄燕清说。

汽车是极其复杂的产品，有着超长的产业链、超大的产业规模，实现产销存供平衡是汽车企业追求卓越运营的关键。在合资的20年（2002-2022年）间，公司的管理团队带领上汽通用五菱不断摸索实践，逐步形成五菱特有的产销存供平衡模式，相应的管理信息化建设逻辑也在探索中沉淀下来，凝炼为产销存供平衡“1.0”系统，经过与时俱进的迭代，形成了现在的“2.0”系统———卓越运营数字化平台EODP

（ExcellentOperationDigitalPlatform）。

据黄燕清介绍，EODP是以市场和用户为导向，通过全链路关键业务数字化的“数据闭环”驱动生产和经营，实现营销数字化、工厂数字化、物流数字化、管控数字化及决策数字化；对实销、库存、生产进行动态分析管理，及时预警销产存计划的合理性、科学性，实时分析并调整；实现精益管理、卓越运营。

总装物流出库看板

EODP平台共包括“5大服务”和“1个APP管理模块”：销量预测、生产需求、物料齐套、智能排产、运行监控等服务，以及SGMW-EODPAPP，用以支持管理层随时掌握产销存各方的数据报告，构建“算无遗策、决策有数”的数字化空间。该系统主要包括六大建设内容。

1.销量预测：包括月滚动计划维护、周滚动计划维护、车型信息维护、目标进度看板、各类产销存报表等。

2.生产需求：基于产销存管理数据和销量预测数据，进行库存、排版、生产需求等方面的管理，再将预测需求分析，拆分成具体的配置需求，然后提供给生产部门。

3.物料齐套：基于生产需求、产能数据，进行物料基础数据管理；再根据物料齐套计算模型，分析、计算生产过程中各类零部件的齐套、缺件情况，为生产经营提供数据支持。

4.智能排产：根据以上模块输出的数据，进行最终产销建议输出，提供生产需求、产能评估情况、物料满足情况等各类报表，再结合实际工厂运营情况，输出终版产销建议报告，以此作为数据基础指导生产。

5.运行监控：实现了产销存供数据实时采集，动态呈现数据服务至管理决策层；同时管理平台各个服务之间的任务调度、监控管理、监控预警，保证服务中断时能快速响应处理。

6.SGMW-EODPAPP：将公司运营产生的各类产销存关键指标数据汇集到APP，为公司领导层、各级管理人员提供支撑和服务，真正实现数字化、全方位移动决策。

数据标准和数据集成是保证EODP正常运行的基础。据黄燕清介绍，2012年，上汽通用五菱就着手打造从研发、采购、物流、生产，到质量检测、销售、售后服务、财务管理全业务流程的主数据管理体系，实现了产品主数据从0到1的跨越，并确立了统一的数据源和数据标准，制定了第一个产品主数据管理制度；保障主数据可以在公司各业务部门间互通，经过持续完善，产品主数据管理平台（MDM）已经成为支撑生产和经营的“数据枢纽”，发挥至关重要的作用。

华晨宝马汽车有限公司：提升供应链协作效率

中国既是世界最大的汽车市场，也是宝马全球最大的单一市场。2023年是华晨宝马汽车有限公司（简称华晨宝马）成立20周年。一直以来，华晨宝马以先进的技术赋能制造工厂，实现高质量生产。

据了解，华晨宝马数字化转型分为三个阶段：第一阶段夯实基础；第二阶段进行单一场景、单点创新；第三阶段进行规模化的应用和创新。首先，在夯实基础阶段，华晨宝马主要从三方面发力：其一，正确认识和理解“数字化转型”。数字化转型虽不是万能的，但对降本增效能起到积极的作用。其二，引进更多敢于创新和突破现状的新型人才，尤其是产品设计、产品研发领域的新型人才。其三，从2015年开始，华晨宝马在内部逐步构建起大数据、人工智能、物联网、云计算等平台。

华晨宝马沈阳生产基地

其次，进行单一场景、单点创新。华晨宝马在国内拥有多家工厂，每家工厂车间和工艺都不同。企业针对每家工厂或者每个车间进行“点状创新”，慢慢形成网状链接。“这是持续积累经验的过程，需要不断调整策略，缩小最初设想和现实之间的差距。”华晨宝马数字化生产与物流总监戚海飞说。

最后，进行规模化应用部署，推动创新。企业通过计算机视觉进行生产线质量检测，从过去的人工抽检变成百分百的检查；通过可视化平台检查物流通道是不是被占用，并且还可以基于GPS信息、电子围栏等一系列技术，高效地调配零配件的运输车。“数字化一定要走到规模化部署阶段，威力才能最大化。”戚海飞说。

很多数字化项目仅从生产制造端进行了较多微小的改善和优化，很难形成规模应用，也产生不了颠覆性创新。如何评价这些小的创新和优化？如何对数字化解决方案进行量化考核？戚海飞建议，可以整合一些小的解决方案，把他们从过去的项目制改成产品制。这样带来的好处是，产品有生命周期管理，需要持续的关注和迭代，会更加关注回报。如此一来，也对从业人员的能力提出了更高的要求。

在数据应用方面，华晨宝马通过不断模拟缺件和爆仓的情况对零部件的配量进行预测，同时也会根据产量的调整、零配件供应链的实际情况，进行其他方面的预测。“比如说，一些关键件缺失后，其他零配件是否还需要按原计划的数量生产，需要通过数据决策。关于跟零配件供应商的协作，有很多新的机会等待发现。通过数字化手段，携手打造供应链，我们可以形成多赢的局面。”戚海飞说。

如何让数字化IT部门做的事情能真正得到业务部门的认可？戚海飞表示：“我们的方式是把技术规划部门、生产部门和IT部门三方联合起来，共同对项目进行评估和决策。

大连亚明汽车部件股份有限公司：提高研发效率

大连亚明汽车部件股份有限公司是一家集铝合金精密压铸件开发和生产、压铸模具设计与制造、智能制造及工业互联网解决方案于一体的综合性企业。

公司服务的主要客户包括丰田、奔驰、大众、福特、松下等全球顶级整车或者零部件企业。公司拥有40余台全自动压铸单元，1300余台加工及检测设备，形成了数字化、网络化、智能化的生产管理新模式。

大连亚明汽车部件股份有限公司数字孪生系统可实现“生产过程规划—虚拟调试—虚实同步—信息可视化”的全流程数字孪生。该系统能够实现机器人规划、工艺规划及产线规划等，建立虚拟车间后进行工艺流程仿真调试、设备动作仿真、设备干涉检查及生产节拍验证等，通过OPCUA协议在虚拟车间与物理车间之间建立连接，实现虚实同步，实现生产过程数据的可视化展示。

大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO肖庆阳表示，在研发层面，企业在三维设计系统、项目管理等方面采用了数字化手段。现在一款产品的研发周期相比过去缩短了30%以上，大大提高了研发效率。另外在生产阶段，企业采用MES（制造企业生产过程执行系统）对整个生产过程进行管控，该系统能够让整个生产计划执行的进度可视化、透明化，包括生产过程中的品质监控。“上数据采集系统之前，能检查到的设备故障率可能是40%至50%。

用了这个系统后，我们就能拿到第一手、真实准确的数据，从而发现在生产过程当中还是存在非常多异常的停机现象。现在我们每个月的生产调度会，会依据这些数据做一些生产调整。在质检阶段，大量的检验数据会第一时间传递到生产车间的现场，生产车间现场通过工业视觉手段也能及时发现不良品，进而改善产品品质。目前，生产制造管理已经和整套系统完美契合，我们把数字化应用到了生产管理、生产运营全流程”。

大连亚明汽车部件股份有限公司对产品工艺的数字化也做了很多尝试。“如工艺的可视化监控，压铸生产过程当中对于模具的温度、冷却水、铸造压力的实时监控，都是通过数字化的手段，通过物联网技术和IT保证生产品质的稳定性和可靠性。目前，我们已经做到让不良品止步于零部件工厂，绝不允许有一件不良品流通到客户工厂。”肖庆阳表示。